INTERVIEW | Sander De Roeck, Soulmade



Sander De Roeck staat vandaag met zijn medevennoot Marijn Goossens aan het roer van Soulmade. Hun avontuur begonnen ze bijna vijf jaar geleden als twee student-ondernemers. Intussen sleutelen ze met een zevenkoppig team aan hoogtechnologische oplossingen voor bedrijven als BASF, Nokia, Dupont en AB Inbev. Hun gereedschapskist? AR, VR en hologrammen! Wij schuiven graag aan voor een gesprek over lokaal ondernemerschap, de verschillende stadia van groei en welke meerwaarde AR en VR kunnen betekenen voor bedrijven.


Dag Sander. Laten we meteen met de deur in huis vallen: hoe is het avontuur van Soulmade begonnen?

Toen ik 16 à 17 jaar was wilde ik samen met een goede vriend, Marijn Goossens, een P2P gokplatform oprichten. Ons idee bestond eruit dat iedereen geld zou kunnen verwedden op alledaagse events die door de community werden gestemd. Zo zou ‘de gemiddelde dagtemperatuur in Ukkel’ aanleiding kunnen geven tot een weddenschap. Of ‘het aantal officiële ziekenhuisopnames over de tijdsspanne van een week’, om iets dichter bij de dagelijkse actualiteit te blijven. Nu ik er achteraf op terugkijk niet het meest realistische idee voor de opstart van een eigen bedrijfje. Alleen al de juridische struikelblokken zouden gemaakt hebben dat we vandaag nog niet uit de startblokken zouden geschoten zijn. (lacht) Maar goed, het zaadje om ooit een onderneming op te richten was dus wel geplant. Het enthousiasme bekoelde enigszins toen we beide gingen studeren - Marijn Televisie aan het RITS en ik Sociologie aan de UAntwerpen. Tot Marijn me een vijfenhalf jaar geleden na zijn studies weer contacteerde. Hij wilde de technologie die hij gebruikt had voor de productie van een VR film breder kunnen inzetten. Hun team bestond al uit enkele creatieve en technische profielen, maar ze zochten nog iemand voor het zakelijke luik. Heel lang heb ik niet moeten twijfelen.


Hoe vindt een generalist als jij binnen zo’n groep van creatieve en technische profielen zijn eigen plek?

In een klein team is het van belang dat je elkaars talenten verder aanvult. Heel veel overlap is er niet, waardoor je op elkaar moet durven vertrouwen. Maar naast deze complementariteit moet je natuurlijk ook op vlak van visie grotendeels op dezelfde lijn zitten. We gunnen elkaar een eigen domein van expertise zonder daardoor onverschillig te worden voor de ideeën van de ander. Zo fungeren we als kritisch klankbord voor elkaar. Marijn was aanvankelijk bijvoorbeeld niet gewonnen voor het idee om iets met hologrammen te gaan doen. Dit terwijl holografie tot net voor de coronapandemie een 35 procent van onze omzet uitmaakte. Dit illustreert het belang van compromissen sluiten ongeacht het bestaan van conflicterende ideeën.


"Tot hiertoe zijn we met Soulmade altijd organisch kunnen groeien. In de toekomst wille we hier bewuster mee gaan omspringen."

Vind je het lastig om als zaakvoerder voor de diepgaande technische aspecten van de technologieën en de razendsnelle evoluties die ermee gepaard gaan op anderen hun oordeel te moeten vertrouwen?

Neen, dat niet. Ik heb zelf ook nooit de ambitie gehad om de slimste van de klas te zijn. Ieder teamlid heeft zijn of haar expertise en daar maken we samen het beste van. In alle eerlijkheid geeft het me ook een gerust gevoel wanneer andere collega’s bij Soulmade beter op de hoogte zijn van bepaalde technische of zelfs zakelijke details. Het tegendeel zou zorgwekkender zijn.


Wat is jouw expertise dan?

(aarzelend) Goh, als ik dan toch iets zou moeten noemen zou dat het spotten van opportuniteiten zijn. Dat gaat dan over de zoektocht naar hoe de inzet van een bepaalde tool of technologie tot meerwaarde kan leiden voor een bedrijf. En af en toe durf ik ook al ’ns een correcte voorspelling voor de toekomst maken. In hindsight lijkt de evolutie van technologie vaak logisch. Maar als je bijvoorbeeld kijkt naar de ontwikkeling van VR is de weg die werd afgelegd helemaal niet zo vanzelfsprekend. Maar daar wil ik absoluut niet mee zeggen dat ik me visionair voel of zo. Dat mag er dus niet in. (lacht)


Wat betekent de groei van Soulmade voor de invulling van jouw job?

Tot hiertoe zijn we met Soulmade altijd organisch kunnen groeien. Dit wil zeggen dat het ene project na het andere volgde, zonder al te veel inspanningen op vlak van lead generation. Heel erg kieskeurig waren we dan ook niet bij het aannemen van projecten. In de stap die nu is aangebroken willen we hier bewuster mee gaan omspringen. Een bepaalde mate van professionalisering is nu eenmaal nodig om onze interne processen te stroomlijnen en toekomstige sales te kunnen verzekeren. Ook kijken we naar de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen. Een subscription model dat recurrente cash flow kan garanderen is binnen deze context een evidente optie. Zo worden we langzaam maar zeker minder afhankelijk van projectmatig werk en kunnen we onze tijdshorizon verder opschuiven in de toekomst.


Welke van de twee fases, ’organische groei’ of ‘professionalisering’, draagt jouw persoonlijke voorkeur weg?

We staan nog maar aan het begin van onze professionaliseringsfase, dus ik kan me er nog niet met 100% zekerheid over uitspreken. Maar doe dan toch maar de beginfase. Dan is alles meer rock & roll. Zo schuimden Marijn en ik in het begin van Soulmade ondermeer technologiebeurzen in Duitsland en China af. Ik herinner me een beurs in Duitsland met enige naam en faam. We hadden ons allebei een kostuum voor 50 euro aangeschaft om zeker niet door de mand te vallen op het event zelf. Maar dat maakte dan weer dat we best vreemd werden aangekeken in onze hostel. Dat zijn verhalen die je nu niet meer zo makkelijk meemaakt. Vandaag de dag moeten we er vooral voor zorgen dat onze klanten tevreden zijn en dat we nieuwe projecten binnenhalen.


Jullie mogen ronkende namen als BASF, Nokia, Dupont en AB Inbev tot jullie klantenportefeuille rekenen. Dit zijn namen die menig sales manager doen watertanden. Wat is jullie geheim?

We hebben inderdaad het geluk om voor enkele grote namen opdrachten te mogen uitvoeren. Maar nu moet je dit ook niet overschatten. Het is niet zo dat je bij al die bedrijven met de CEO aan tafel gaat zitten. In de meeste gevallen worden de afspraken voor onze contracten gesloten door mensen die hun job gewoon zo goed mogelijk willen doen.

Los daarvan bieden we een unieke oplossing aan die een echte meerwaarde voor onze klanten inhoudt. Zelf heb ik absoluut niets tegen agencies die video’s maken. Maar zo zijn er wel dertien in een dozijn. De studio’s die VR & AR toepassen zijn iets minder talrijk. Dit maakt dat we ietsje minder luid moeten roepen om gehoord te worden. De interesse is vaak meteen gewekt.

Zo ook in het geval van BASF. Samen met hen zijn we gaan kijken hoe we binnen een trainingstraject door de inzet van virtual reality de veiligheid op hun chemische plant konden verhogen. Uiteraard komt zo’n samenwerking niet van de ene dag op de andere tot stand. Het is echt een wisselwerking tussen onze eigen input en die van de klant. In dit specifieke geval gaven we een demo aan een aantal werknemers van BASF. Toevallig zat daar ook de verantwoordelijke van learning & development mee aan tafel. En hij zag meteen de meerwaarde van onze technologie voor zijn team. Zo is de bal eigenlijk aan het rollen gegaan.


Hebben jullie een eigen methodiek om tot goede, werkbare innovaties voor de klant te komen?

Niet echt. Maar hierin is mijn advies wel duidelijk: betrek je klant in een zeer vroeg stadium bij het innovatietraject dat je met hem aflegt. Werknemers van bedrijven hebben een veel beter beeld van hoe jouw product of dienst voor hen van nut kan zijn. Bovendien helpt het als de oplossing van hen komt om buy-in te creëren voor de verandering. Gesteld dat onze demo werd opgepikt door iemand van operations dan was het uiteindelijke resultaat misschien helemaal anders geweest.